Auteur: Savita Srivastava - de Boer

Ik kom nog vaak tegen dat problemen worden behandeld waar de pijn gevoeld wordt. Het verlicht de pijn, maar lost het probleem niet altijd op. Afdelingsresultaten die onvoldoende bijdragen aan organisatiedoelen of IT implementaties die niet het beoogde resultaat realiseren.

Met een helikopterview kunnen ambities, doelen, business en IT inlijn gebracht worden. Door verschillende disciplines en perspectieven te verenigen en diverse belangen inlijn te brengen, ontstaat een overview van wat er moet gebeuren om problemen op te lossen of om doelen te verwezenlijken.

Van doelen, processen naar IT, van logische, functioneel naar technisch, van strategisch, tactisch naar operationeel. Een gezamenlijk beeld naar een gedeeld doel over afdelingen heen. Van de huidige situatie, de gewenste situatie en de mogelijke stappen om naar de gewenste situatie te groeien.

Savita Srivastava

Organisaties vergeten wel eens dat IT niet op zichzelf staat. Het is één deel van de hele organisatie. Als een probleem bestempeld wordt als IT-probleem, dan komt de focus op IT te liggen en wordt er vanuit IT een oplossing bedacht. Als IT niet de oorzaak is maar een gevolg, dan is de IT oplossing een pleister tegen het bloeden. En zachte heelmeesters maken stinkende wonden.

In organisaties wordt veel aandacht besteed aan het ontwikkelen van teams of systemen en minder aan relaties ertussen. Een ketting is zo sterk als de zwakste schakel en onderlinge relaties zijn ook schakels.

Wat je in de praktijk ziet is dat IT wordt ingezet om problemen op te lossen, als:

• Instabiele omgevingen vervangen, terwijl de omgeving instabiel is door gebrek aan beheersing of onderhoud.
• Niet goed werkende systemen, terwijl deze niet goed worden gebruikt of onvoldoende in samenhang zijn gebracht met de omgeving
• Gebrek aan inzicht, terwijl onvoldoende coördinatie is ingericht, waardoor werkzaamheden of activiteiten niet goed op elkaar aansluiten en geen geheel kunnen vormen.

Kijk bij het oplossen van problemen niet alleen naar IT. Zoek eerst uit welke componenten minimaal nodig zijn. Componenten binnen de operatie, besturing, vernieuwing en beleid. Door die juist te positioneren en te verbinden, kan een goed werkend geheel ontstaan. Vandaaruit kan je wel een goede IT omgeving blijven ontwikkelen.

Geen proces van jaren of van ingewikkelde veranderprogramma’s. Het is een andere manier van kijken.

Als we vanuit de huidige situatie en de gewenste situatie de gap tussen beiden als focus nemen, kunnen structurele oplossingen gevonden en gemonitord worden.

Dat is een continu proces, geen omgeving blijft hetzelfde. Je blijft de huidige situatie aanpassen om steeds dichter bij de gewenste situatie te komen en ook de gewenste situatie blijft in beweging.

Savita Srivastava

Dit artikel is onderdeel van de aanvullingen en tegenvoorstellen van het IT-Deltaplan voor de overheid op IT Executive. Zie voor alle inzendingen

IT-Deltaplan voor de overheid – Inzendingen

Vaak zie ik nog dat verschillen worden gezien als tegenstellingen. En tegenstellingen worden vaak beslecht met compromissen om te overbruggen. Met het overbruggen van tegenstellingen lijkt de afstand kleiner en daarmee wordt de afstand in stand gehouden.

Zelf bekijk ik zaken breed en over grenzen heen om zo de hogere systematiek te doorgronden. Het inzicht wat ik daarmee verkrijg biedt ruimte voor echt werkende oplossingen voor de lange termijn. Daardoor kan ik met creatieve oplossingen schijnbare tegenstellingen verenigen in eenvoudige en heldere win win oplossingen.

Zo komen talenten, disciplines of expertises tot hun recht. Door het systeem te beschouwen en de resources daarin optimaal in te zetten, kan een stap gezet worden naar volwassenheid en de focus gebracht worden naar het algemeen belang.

Zijn er in jouw organisatie tegengestelde belangen, kijk eens naar de hogere systematiek.

Savita Srivastava

Onlangs las ik dat er een causaal wetenschappelijk verband is aangetoond tussen diversiteit en winstgevendheid. Medewerkers zouden zich beter voelen, bedrijfseconomisch zou het beter zijn en innovatie profiteert er van.

Veel organisaties zeggen dat zij mannen en vrouwen gelijk behandelen. Dat klinkt aardig, maar daar zit ook een valkuil in. Waarom vrouwen het verschil kunnen maken, is omdat zij andere competenties hebben.

De toegevoegde waarde van vrouwelijke competenties worden gewaardeerd, maar vrouwen worden afgerekend op mannelijke competenties. Als ze al binnen komen, aangezien de meeste werving en selectie criteria “mannelijke competenties” zijn.

Het benutten van talent vraagt om meer dan een vrouwvriendelijke opstelling. Ik zou zeggen: “laat een vrouw eens naar jouw organisatie kijken”.

Meer van hetzelfde brengt geen transformatie.

Savita Srivastava

In veel organisaties zie je de transitie van hiërarchische organisatiestructuren naar dynamische structuren. Veel wordt geïnvesteerd in persoonlijk leiderschap, zelfsturing en zelforganiserende teams.

Als wij kijken naar teamsporten, dan is het belangrijk om toppers in het team te hebben om succesvol te zijn. Als je een hele goede keeper inzet als aanvaller, zullen zijn prestaties tegenvallen.

Het klinkt misschien niet logisch om te doen, maar het gebeurt wel in organisaties. Er wordt volop geïnvesteerd in mensen en teams, waarbij positie en verbinding met de omgeving ondergeschikt lijken te zijn.

Met de systeemtheorie kan je inzichtelijk maken welke posities zijn ingevuld, ontbreken of misplaatst zijn. Naast de posities kunnen dan de benodigde verbindingen in kaart worden gebracht.

Zo komt persoonlijk leiderschap van iedere individu tot zijn recht. Alles wat je nodig hebt voor een gezonde succesvolle organisatie.

Hoe effectief zijn jouw medewerkers?

Savita Srivastava

Controle is als een hand met zand. Hoe harder je knijpt, hoe meer zand je tussen je vingers door verliest. Als je je hand rustig openhoudt, blijft het zand liggen.

Wil jij controle over de operatie of grip op de resultaten?

Stel, je werkt in een organisatie met bevlogen professionals die hart hebben voor de zaak. Zij staan voor hun vak en willen hun klanten zo goed mogelijk helpen.

De maatschappij is grillig. Wij moeten aan verplichtingen voldoen en regels volgen. Het is een uitdaging om kwaliteit en productiviteit hoog te houden.

Om controle te krijgen over de operatie worden vaak duidelijke richtlijnen en restricties gegeven voor een zo goed mogelijk resultaat. De operatie werkt hard om de klanten te bedienen en komen restricties tegen, die vaak veel tijd kosten en de nodige irritatie geven. Zij zullen zich door de restricties heen worstelen tot de frustratie te hoog wordt. Dan zal er een alternatief gevonden worden om hun klanten toch te kunnen bedienen. Het resultaat? Minimale informatie over de resultaten.

Hoe kan het anders. Om grip te krijgen op de resultaten kunnen faciliterende processen en middelen gegeven worden, zodat de operatie maximaal ondersteund wordt. De operatie werkt hard om de klanten te bedienen en worden daarin ondersteund. Het resultaat? Maximale informatie over de resultaten.

Een dirigerend proces, werkt autonomie verlagend en hinderend en geeft minder stuurinformatie.

Faciliterende processen werken ondersteunend en geven maximale terugkoppeling met meer accurate stuurinformatie.

Hoeveel stuurinformatie krijgen jullie uit de processen? En hoe betrouwbaar is die?

Savita Srivastava

De belanghebbenden van architectuur zijn zeer divers en architectuur dient dan ook op meerdere niveaus, vanuit verschillende perspectieven, voor diverse disciplines uitgelegd kunnen worden. Als expert is het leuk om over jouw vakgebied te praten en kunnen belanghebbenden mogelijk in details verzanden.

Visualisatie is een krachtige manier om informatie vorm te geven. Het helpt onder andere om een helikopter view te creëren, details in context te plaatsen en zo meer betekenis te geven, om tot de kern van de zaak te komen of focus en prioriteiten aan te geven.

Veel communicatie is bedoeld om informatie over te dragen. Wat er bij de doelgroep wordt ontvangen is afhankelijk van hun achtergrond. Visualisatie gaat niet alleen om een plaatje maken of poppetjes teken. Het gaat er om dat jij andere mensen wilt meenemen in jouw verhaal.

Daar is storytelling uitermate geschikt voor. Storytelling is een manier om je verhaal te vertellen aan jouw doelgroep om jouw verhaal te beleven. Zodat zij de informatie kunnen ervaren en gebruiken binnen hun eigen referentiekader.

Met storytelling en visualiseren kan je belanghebbenden vanuit verschillende vakgebieden meenemen in jouw verhaal en architectuur laten leven.

Voor wie

Deze training is gemaakt voor business managers, architecten, informatiemanagers en analisten.

Programma

Dag 1: praktijkcase: theorie en case uitwerken
Dag 2: storytelling: theorie, verhaallijn schrijven en presenteren
Dag 3: visualisatie: kernboodschap visualiseren

Voor het aanmelden voor de training of vragen bel Savita Srivastava via 06 25 160 170 of e-mail naar info@contextverbindt.nl

Ik heb mij altijd met hart en ziel ingezet om organisaties te helpen hun effectiviteit en efficiëntie te verbeteren. Ik heb opleidingen gevolgd als informatiemanagement en enterprise architectuur.

Maar ik miste iets. Hoe kan je zorgen voor een organisatie die wendbaar is én stabiel. Je ziet allerlei ontwikkelingen op het gebied van persoonlijk leiderschap en zelforganiserende teams. Toch hoor ik nog vaak geluiden als “de top weet niet wat er speelt” of “we krijgen geen controle over de operatie”.

Toen kwam ik de fractale organisatie tegen. Velen van ons werken nog steeds in hiërarchische organisaties. Die zijn ontstaan toen de strategie jaarlijks werd bijgeschaafd. Terwijl de strategie inmiddels dynamisch is geworden.

Maar wat we nú nodig hebben is dat de gehele organisatie flexibel kan meebewegen met alle nieuwe ontwikkelingen. Ook een die kan blijven inspelen op toekomstige ontwikkelingen. Nou, dat kan.

De fractale organisatie is systemisch opgebouwd, zoals de natuur. Het begint bij de operatie, die de primaire activiteiten uitvoert. Deze primaire activiteiten worden gecoördineerd om goed te kunnen samenwerken. Iedere operatie heeft besturing nodig om de verschillende onderdelen stabiel te houden. Om mee te kunnen bewegen met je omgeving dien je je te ontwikkelen. En wat niet vergeten moet worden is de Balans tussen Besturing en Ontwikkeling om stabiel en levensvatbaar te blijven. Anders vlieg je alsnog uit de bocht.

En voila een gezonde wendbare organisatie die zicht continue ontwikkelt, stabiel is én blijft. En dat op elk niveau van je organisatie.

Weet jij wat er speelt in jouw organisatie? Kan jij medewerkers maximale autonomie geven? Is jouw organisatie stabiel én wendbaar?

Savita Srivastava

Het lijkt de oplossing voor “alles”. Digitalisering is in, maar waarom doe je het?

Het kan zeker veel problemen oplossen en voorkomen, maar het kan ook problemen uitvergroten. Kijk maar naar de vele ICT projecten die uit de bocht vliegen.

Een VVD-kamerlid heeft aangegeven dat hij niet precies weet hoeveel verspild wordt met nieuwe ICT projecten bij de overheid. 1, 2 of 7 miljard. Sogeti heeft onderzocht dat falende ICT systemen de Nederlandse economie zo’n 1,6 miljard Euro kost.

Waarom wil je digitaliseren? Wil jij digitaliseren om bij te blijven? Dan betekent dat niet alleen een goede IT ondersteuning. Dan begint het bij een wendbare organisatie. De wereld veranderd snel om ons heen. Technologische ontwikkelingen gaan steeds sneller, grenzen vervagen en klanten worden steeds kritischer.

Maar hoe krijg je een wendbare organisatie? Als je naar de fractale organisatie kijkt, dan is de organisatie opgebouwd uit stabiele systemen die zich continue ontwikkelen. Daardoor kunnen zij omgaan met nieuwe ontwikkelingen en de dynamiek van hun omgeving. Door de soliede basis én het continue ontwikkelen, kan je IT vóór je laten werken, nu en in de toekomst.

Stabiel en wendbaar? Ja, dat kan! En, het is nodig om met nieuwe ontwikkelingen om te blijven gaan.

Hoe wendbaar is jouw organisatie?

Savita Srivastava

Ontwikkelingen gaan sneller en sneller. We moeten bijblijven en steeds sneller meebewegen. Als je probeert controle te krijgen over alle uitdagingen, beperk je de autonomie. Daar ontkom je niet aan.

Het is wel zo dat ieder levend wezen streeft naar autonomie. Als je die te veel ontneemt, dan kan dat nare gevolgen hebben. Bij burn-out wordt vaak een gebrek aan autonomie genoemd. Daarnaast blijkt het slecht te zijn voor het moraal, zorgt voor verlaging van productiviteit en geeft een groter verloop. Waardoor juist weer de behoefte aan controle toeneemt.

Gelukkig zijn er initiatieven om de autonomie terug te geven. Zelfsturende teams zijn daar een voorbeeld van. Daar geld ook voor dat er een goede balans moet zijn tussen autonomie en controle. Anders zie je problemen als overbelasting van medewerkers, persoonlijke doelen nastreven of tunnelvisie.

Er is een oplossing. Het Viable System Model helpt bij het balanceren tussen controle en autonomie. Hierdoor heb je minimale controle nodig en kan je sturen op output. Daarmee geef je maximale autonomie aan medewerkers, die zich volledig kunnen concentreren op de beste oplossing voor de organisatie.

Waarom is dat handig?

Onderzoek heeft aangetoond dat het de werktevredenheid en productiviteit verhoogt. Wat ik zelf ook mooi vind, is dat het medewerkers motiveert en minder stress geeft.

Ik stem voor. En jij?

Savita Srivastava