| Sturen op problemen of processen Je hoeft niet altijd problemen op te lossen voor duurzame verbeteringen. <lees verder> |
Ruimte voor reorganiseren Wat gebeurt er als je mensen de ruimte geeft om te leren, het niet te weten en nieuwsgierig zijn? <lees verder> |
|
| Wat wil je standaardiseren en automatiseren Geef gebruikers een stabiele ondersteuning en volledige vrijheid om hun taken uit te voeren. <lees verder> |
Alles heeft een ritme Hoe kan je taakgericht, doelgericht en continuïteit integreren om samen te dansen op de verschillende ritmes. <lees verder> |
|
| Slagkracht en wendbaarheid Geef jij medewerkers ruimte voor meer slagkracht en wendbaarheid? <lees verder> |
Ambities en gewoonten Hebben medewerkers inzicht om met elkaar het benodigde gedrag te kunnen bepalen? <lees verder> |
|
| Focus op experimenteren Ga je voor een resultaat of het mobiliseren van creativiteit? <lees verder> |
Problemen onderzoeken Leg je de focus op het antwoord of de juiste vraag? <lees verder> |
|
| Inzicht in samenwerking
Als de interactie tussen mensen gedoe geeft en inzicht ontbreekt <lees verder> |
Schokbestendigheid organisatieverandering
Kijken jullie naar de context van een organisatieverandering om de aanpak te bepalen? <lees verder> |
|
| Achterblijvende resultaten
Als resultaten achterblijven, problemen steeds opduiken of IT implementaties tegenvallen <lees verder> |
IT problemen
Als IT niet de oorzaak is maar een gevolg, dan is de IT oplossing een pleister tegen het bloeden <lees verder> |
|
| Vrouwelijk talent
Gelijke behandeling, vrouwvriendelijk houding of vrouwelijke talenten benutten <lees verder> |
Compromis of win win situatie
Als tegengestelde belangen niet om een compromis vragen. Kunnen verschillen verenigd worden <lees verder> |
|
| Effectiviteit medewerkers
Effectiviteit van medewerkers verhogen door persoonlijk leiderschap, positie en verbinding <lees verder> |
Controle en de operatie
Maximale informatie over de resultaten en meer accurate stuurinformatie <lees verder> |
|
| Training visualiseren van architectuur
Met visualisaties kan je mensen meenemen op reis en veranderingen of situaties begrijpelijk en voorspelbaar maken. Wat weerstand en angst verlaagd <lees verder> |
Wendbare en stabiele organisatie
Vele organisaties zijn hiërarchische ingericht, vanuit de tijd dat de strategie jaarlijks werd bijgeschaafd. Nu wordt de strategie dynamisch bepaald <lees verder> |
|
| Digitalisering
Digitaliseringen is in, maar waarom doe je het? Wil jij digitaliseren om bij te blijven? Hoe wendbaar is jouw organisatie dan? <lees verder> |
Autonomie en controle
Te veel controle blijkt slecht te zijn voor het moraal, zorgt voor verlaging van productiviteit en geeft een groter verloop. Waardoor de behoefte aan meer controle toeneemt <lees verder> |
|
| Effectiviteit organisatie vergroten
IJsbergen, weerstand, projecten die steeds duurder worden, oplossingen die niet bijdragen aan organisatiedoelstellingen of problemen die in details verzanden. Experts werken in organisaties, die alles van hun vakgebied weten, alleen weinig van de organisatie <lees verder> |
Status quo en toekomst
90% van de strategische plannen mislukken. Status Quo en Toekomst kijken vanuit verschillende perspectieven en spreken op een ander niveau. Ze hebben elkaar nodig en ze bijten elkaar. Ze zijn allebei even belangrijk voor het voortbestaan van de organisatie <lees verder> |
|
| Effectieve organisaties en wetenschap
Volop wordt er geëxperimenteerd met zelforganiserende teams en agile werken, maar wat is effectief? Hoe meet je de stabiliteit en levensvatbaarheid van je organisatie? <lees verder> |
Diversiteit
De meeste mensen trekken dezelfde “soort” mensen aan. Makkelijk in de communicatie en er is sneller een “klik”. Maar diversiteit zorgt voor succesvolle innovatieve organisatie met kritische medewerkers <lees verder> |
|
| Wat heb je nodig?
Hoe kan je alle interne en externe experts duidelijk maken wat de visie en strategie betekenen voor de organisatie? Hoe ziet de structuur eruit om de visie te ondersteunen en wat heb je nodig om de strategie te realiseren? <lees verder> |
Oplossingen
Een visie en strategie worden nog wel eens gezien als organisatiedingetje. Uit onderzoek blijkt dat meer dan een kwart van de medewerkers geen idee heeft van de organisatiedoelstellingen, naast alle mensen die de implicaties niet kunnen overzien <lees verder> |
|
| Tell us what to do
Regels om te sturen, problemen te voorkomen of om de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Most rules tell us what not to do. We choose to practice rules that tell us what to do <lees verder> |
Uitproberen versus conceptueel uitwerken
We beginnen gewoon en zien wel waar we uitkomen. Beginnen is beter dan afwachten. Je kan beginnen en een pad kiezen of meerdere teams inzetten om verschillende paden te onderzoeken <lees verder> |
|
| Denkstijlen conceptueel en lineair verbinden
Niet alleen capaciteiten, kennis en ervaring bepalen de prestaties van medewerkers. Kansen en problemen beperken zich niet tot een context die als individu te overzien is <lees verder> |
Transparantie
Bestuurders kunnen makkelijker prioriteiten stellen, medewerkers kunnen elkaar veel sneller vinden om af te stemmen en het is eenvoudiger om de meest geschikte applicatie, tool of service te kiezen <lees verder> |
|
| Stop de verspilling
Verspillingen als besluiten die keer op keer bijgesteld moesten worden, problemen die in details lijken te verzanden of projecten die steeds groter en duurder worden <lees verder> |
Innovaties
De keuzen in innovaties zijn altijd reuze en het is de kunst om de perfecte match te vinden. Hoe blijf jij op koers ondanks en dankzij alle innovaties? <lees verder> |
|
| Oplossingen met een kater
Teleurstellingen door afwijkende functionaliteit, kennisgebrek, lange time-to-market en beperkte oplossingen <lees verder> |
Informatievoorziening
Wat kost het als medewerkers veel tijd kwijt zijn aan administratieve taken, het ontbreekt aan accurate stuurinformatie en projecten geregeld uit de bocht vliegen <lees verder> |
|
| Wendbare organisatie
Als verschillende veranderingen op de organisatie afkomen, waarbij steeds moeilijk te bepalen is wat de mogelijkheden, afhankelijkheden, doorlooptijd en kosten ermee gemoeid zijn, kan dat verlammend werken <lees verder> |
Kennisoverdracht
Informatie kan je overdragen áls die aansluit bij iemands persoonlijke achtergrond. Alleen dan kan díe persoon de informatie transformeren tot kennis <lees verder> |
|
| Eenduidig beeld
Als organisatiedoelen niet eenduidig worden begrepen, businessdoelen vanuit verschillende perspectieven anders worden uitgelegd en architectuur te complex wordt ervaren <lees verder> |
Slagvaardige organisatie
Veranderingen kunnen als ongeleide projectielen door de organisatie gaan en verlammend werken. Wat je ook ziet is ontbrekende stuurinformatie, lange time-to-market en oplossingen die niet bijdragen aan organisatiedoelen <lees verder> |
