Auteur: Savita Srivastava - de Boer

Wil jij de effectiviteit van de organisatie vergroten?

Loop jij bijvoorbeeld tegen:

• IJsbergen; weerstand aan door onbegrip
• Projecten die steeds duurder worden, omdat de afhankelijkheden en risico’s niet duidelijk zijn
• Oplossingen die de organisatie doelstellingen niet ondersteunen, omdat medewerkers die niet kennen of de implicaties niet inzien
• Problemen die in details verzanden door communicatie problemen

Veel experts werken in organisaties, die alles van hun vakgebied weten, alleen weinig van de organisatie. Waar gaat het nu om. Wat is de kern van wat je wil als organisatie? Wie ben jij, waar sta je nu en wat zijn je ambities. Waar wil je naar toe. Welke structuur heb jij nodig om je visie te ondersteunen en welke inrichting om de strategie te realiseren.

Een conceptueel overzicht helpt om de verbinding te maken naar verschillende denkstijlen, zodat details in context kunnen worden geplaatst en discussies op het juiste niveau gevoerd kunnen worden. Zo kunnen experts meehelpen een krachtige en dynamische organisatie te bouwen.

De afgelopen 25 jaar heb ik organisaties geholpen hun effectiviteit en efficiëntie te verbeteren vanuit de business en IT.

Ik heb opleidingen gevolgd op het gebied van Enterprise Architectuur, Informatiemanagement, Verandermanagement en Strategie, en verdiept in verschillende methoden en modellen.

Ik bekijk ontwikkelingen vanuit verschillende perspectieven en discipline overstijgend. Als conceptueel denker kan ik complexiteit toegankelijk maken op een logisch niveau, zodat verschillende disciplines deze kunnen gebruiken. Daarbij kan ik architectuur op een logisch niveau laten zien om te laten beoordelen door niet-architecten.

Dit kan ik doen op het gebied van organisatie architectuur, enterprise architectuur, informatiemanagement of modellen als transitiemodel, klantmodel of productmodel.

Wil jij de effectiviteit van de organisatie vergroten?

Savita Srivastava

Status Quo en Toekomst

Laats las ik dat 90% van de strategische plannen in organisaties mislukken. Protime heeft al een keer onderzocht dat 28% van de medewerkers geen idee heeft van de doelstellingen van de organisatie.

Er zijn natuurlijk vele redenen waarom strategische plannen niet gerealiseerd kunnen worden. Als we kijken naar de Status Quo handhaven, en de gewenste Toekomst, dan zorgt de Status Quo dat de primaire activiteiten goed op elkaar afgestemd zijn om de juiste waarden aan de klant te kunnen leveren.

De Toekomst kijkt naar wat onze omgeving gaat doen, wat zijn de behoeften, innovaties en trends. Hoe moet de organisatie veranderen om mee te kunnen bewegen.

Wat is het verschil

Status Quo is de realiteit en bij Toekomst gaat het om mogelijkheden, opties en views. Waar Status Quo stuurt op stabiliteit, stuurt Toekomst juist op verandering en dat kan wrijving geven. Daarnaast heb je verschillende type mensen nodig. Mensen die zich comfortabel voelen bij de relatief voorspelbare realiteit en mensen die om kunnen gaan met de onvoorspelbare abstracte toekomst.

Status Quo en Toekomst kijken vanuit verschillende perspectieven en spreken op een ander niveau. Ze hebben elkaar nodig en ze bijten elkaar. Ze zijn allebei even belangrijk voor het voortbestaan van de organisatie.

Als je ze kan verbinden en een structuur kan neerleggen in de vorm van bijvoorbeeld een transformatiemodel, klantmodel of productmodel, dan kan je profiteren van de kracht van beide werelden en daarmee de effectiviteit van de organisatie vergroten.

Welke problemen kom jij tegen?

Savita Srivastava

Vele organisaties worstelen met de vraag hoe zij hun slagkracht kunnen behouden en vergroten. Er wordt volop geëxperimenteerd met zelforganiserende teams en agile werken, maar wat is nu echt effectief? 

De effectiviteit van een organisatie is te meten via het Viable System Model vanuit de wetenschap Cybernetica, welke zich keer op keer heeft bewezen. Het model kan gebruikt worden om de stabiliteit en levensvatbaarheid van iedere organisatie te behouden en te vergroten.

Iedere organisatie dient vijf functies te hebben ingericht en dient zich te houden aan wetmatigheden. Wetmatigheden, omdat je bijvoorbeeld de zwaartekracht kan negeren, maar het eenvoudiger is er rekening mee te houden.

De functies van het model zijn:

• De operatie, om de primaire activiteiten uit te voeren
• Hulpmiddelen om de primaire activiteiten te verbinden, zoals processen en structuur
• Stabilisatie om de verschillende onderdelen in lijn te houden. Want een keten is zo sterk als de zwakste schakel
• Aanpassingsvermogen om mee te kunnen bewegen met de omgeving, want stilstand is achteruitgang
• En levensvatbaarheid, de balans tussen stabilisatie en aanpassingsvermogen. Als je alleen investeert in het aanpassingsvermogen, dan wordt de operatie een chaos. En als je alleen investeert in stabilisatie wordt je toekomst onzeker

De meest eenvoudige wetmatigheden waar je rekening mee kunt houden, zijn:

• Ieder wezen streeft naar autonomie, zelfstandigheid en maximale vrijheid
  • Wat je vaak ziet is dat er vele regels en restricties worden opgelegd wat bureaucratie kan veroorzaken. De focus van de operatie wordt dan het volgen of omzeilen van regels ipv het nastreven van doelen
  • Aan de andere kant zie je dat hulpmiddelen ontbreken om de verschillende onderdelen goed op elkaar aan te laten sluiten en individuele bijdragen in context te kunnen plaatsen

Nog zo’n wetmatigheid is:

• ieder systeem probeert zichzelf in stand te houden, de biologische drang om te overleven.
  • Mensen geven vrijwillig een deel van hun vrijheid op om bij te dragen aan een hoger doel. De uitdaging is dat problemen zich niet beperken tot een context die als individu te overzien is. Als dienende processen of structuur ontbreekt, kunnen zij geen gezamenlijke resultaten behalen
  • Aan de andere kant zie je ook dat staf- of managementafdelingen controle proberen te krijgen en gaan acteren als zelfstandig opererende systemen, waardoor bureaucratie kan ontstaan

DoITogether heeft onderzocht wat het zelfbeeld is van organisaties voor wat is ingericht onder management, stafafdelingen en operatie. De beelden blijken sterk van elkaar te verschillen. Meestal ontbreken meerdere functies en wordt er weinig rekening gehouden met wetmatigheden.

Hoe is jouw organisatie ingericht?

Savita Srivastava

De meeste mensen trekken dezelfde “soort” mensen aan. Makkelijk in de communicatie en er is sneller een “klik”. Maar is dat wel zo handig?

Alle mogelijke verschillen tussen mensen onderling bepalen de diversiteit. Soms zijn deze verschillen zichtbaar, zoals leeftijd, geslacht of huidskleur. Soms minder duidelijk zoals, geloofsovertuiging, competenties of persoonlijke voorkeuren, zoals leerstijl.

Soms zijn verschillen belangrijk, bijvoorbeeld om iemand tot zijn recht te laten komen of om een groep te versterker.

Waarom diversiteit

Zoals Loeka Oostra schreef in MT. Waarom diversiteit binnen bedrijven nodig is.

Het binnenhalen van mensen van verschillende geslachten en nationaliteiten kan een opsteker betekenen voor het intellect van een bedrijf. Het laat mensen over hun vooroordelen stappen en nagaan waar deze op gebaseerd zijn. Dit zal de organisatie succesvoller maken, wat de doelen ook zijn.

Uit onderzoek bleek bijvoorbeeld dat teams met meer vrouwen meer radicale vernieuwing wisten teweeg te brengen dan teams waar mannen de meerderheid vormden. En bedrijven die culturele diversiteit binnen hun top kennen, ontwikkelden meer nieuwe producten dan degene met een homogene top.

Hoe dan om te gaan met diversiteit

We zijn allemaal anders. We zijn niet allemaal doeners met een lineaire denkstijl, praktisch ingesteld met een onbegrensde motivatie. Iedereen heeft zijn eigen behoefte aan informatie, structuur en verbinding.

Om samenhang in een organisatie te krijgen, dien je zaken vanuit verschillende perspectieven, discipline overstijgend te laten zien. Met een conceptueel overzicht op organisatie niveau, kan je inzicht creëren in wat er nodig is voor de organisatie om die samenhang te krijgen. Zo kunnen individuen en teams zich volledig richten op de beste oplossing, product of inrichting.

Savita Srivastava

 

Tegenwoordig zijn er mogelijkheden en opties te over, maar waar ben je naar op zoek?

Stel je hebt een duidelijke visie, je weet waar je naar toe wilt. Je hebt een strategie voor ogen, een beeld hoe je dat wilt realiseren.

Hoe kunnen alle experts zich dan volledig focussen op de optimale inrichting op strategisch, tactisch en operationeel niveau?

Hoe kan je alle interne en externe experts duidelijk maken wat de visie en strategie betekenen voor de organisatie? Hoe ziet de structuur eruit om de visie te ondersteunen en wat heb je nodig om de strategie te realiseren? Hoe kan je van logisch naar functioneel en technisch verbinden?

Dan kan Context Verbindt je helpen. Context Verbindt kan de structuur zichtbaar maken om de visie te ondersteunen en wat je nodig hebt om de strategie te realiseren. Daarnaast kan Context Verbindt de benodigde inrichting op logisch niveau inzichtelijk maken en de verbinding maken naar functioneel en technisch niveau.

Zo kunnen experts zich volledig richten op het realiseren van de strategie en zo kan er een slagvaardige en wendbare organisatie ontstaan.

Wat heb jij nodig?

Savita Srivastava

Nog regelmatig worden leveranciers benaderd met vragen als: wij hebben een goed CRM-systeem nodig, want wij kunnen onze klanten niet goed bedienen of wij hebben Business Intelligence nodig, want accurate stuurinformatie ontbreekt.

Mooie oplossingen, maar wat wil je precies oplossen of invullen? Ik zeg altijd: een oplossing heeft de houdbaarheidsduur van je visie.

Wat wil je bereiken met de organisatie, waar wil je naar toe en hoe wil je dat vormgeven? Dat is de basis, dat is het fundament.

Een visie en strategie worden nog wel eens gezien als organisatiedingetje. Uit onderzoek blijkt dat meer dan een kwart van de medewerkers geen idee heeft van de organisatiedoelstellingen, naast alle mensen die de implicaties niet kunnen overzien. Hoe kan je visie en strategie dan door je hele organisatie laten stromen?

Een conceptueel overzicht laat zien hoe dat er uit ziet. Hoe ziet het fundament eruit op logische niveau, wat is het effect op de functionele organisatie en hoe ziet de technische ondersteuning er dan uit.

Als dat duidelijk is kunnen alle experts de organisatie als geheel vormgeven op strategisch, tactisch en operationeel niveau

Oplossingen kunnen dan in de context geplaatst worden van de organisatie, met als structuur de visie en als doel de strategie.

Wat is jouw oplossing?

Savita Srivastava

Zoals Simon Sinek zei: You are allowed. Most rules tell us what not to do. We choose to practice rules that tell us what to do.

Vaak worden regels bedacht om bijvoorbeeld te sturen, problemen te voorkomen of om de neuzen dezelfde kant op te krijgen.

Wat, als je het omdraait. Als je laat zien wat er nodig is. Wat betekent de strategie voor de organisatie en hoe ziet dat er dan uit.

Zo kan iedere medewerker, team en betrokkene zien wat de bedoeling is en kan hun expertise maximaal benut worden.

Een conceptueel overzicht kan gebruikt worden om aan te geven wat er op logisch niveau moet gebeuren. Daarmee kunnen experts zich volledig richten op hoe zij het het beste kunnen inrichten.

Alle neuzen dezelfde kant op, een organisatie in samenhang en gemotiveerde medewerkers.

Rules that tell us what to do…..

Savita Srivastava

Ik hoor vaak. We beginnen gewoon en zien wel waar we uitkomen. Beginnen is beter dan afwachten.

Zeker, maar als je weet waar je naar toe wilt en waar je nu staat, waarom zou je dan niet onderzoeken hoe je er kan komen?

Je kan natuurlijk beginnen en een pad kiezen. Of je kan meerdere teams inzetten om verschillende paden te onderzoeken.

Wat ook een optie is, is te onderzoeken wat het beste pad is. Een conceptueel overzicht van welk pad het meest optimale is en dan de hele organisatie mobiliseren om als één team over de finish te gaan.

Met een conceptueel overzicht van een pad in context van zijn omgeving en vanuit verschillende perspectieven bekeken, kan iedereen de finish halen. De gehele organisatie als één team. Wat is dat waard?

Handig om samenhang te creëren, alignment te krijgen in strategie, businessdoelen en architectuur of als voorbereiding op een transformatie.

Hoe zie jij het voor je?

Savita Srivastava

 

Voorheen dacht ik dat capaciteiten, kennis en ervaring bepaalde welke prestaties iemand kan leveren. Maar er is nog iets. Er is zoiets als denkstijlen.

De meeste mensen hebben een lineaire denkstijl. Zij denken van klein naar groot. Zij beginnen met de details en komen vervolgens vandaaruit bij een oplossing.

Conceptueel denkers denken van groot naar klein. Zij denken in beelden, in grote gehelen met veel associaties en verbanden. Zij bekijken complexe vraagstukken vanuit verschillende kanten.

Hoe krachtig is het om die denkstijlen bij elkaar te brengen. De lineair denkers kunnen de details uitwerken binnen de context van het grote geheel. Het grote geheel kan zijn de organisatie met haar strategie en doelstellingen, de benodigde processen, producten, informatie en structuur. Zo wordt zichtbaar welke onderdelen zijn ingericht en wat de ontwikkelpunten zijn met haar verbanden en afhankelijkheden. De lineair denkers kunnen vanuit hun positie de details opbouwen in de context van het grotere geheel.

En nee, niet iedereen kijkt naar het grotere geheel. De meeste medewerkers focussen zich op hun eigen gebied en beïnvloedingssfeer. Maar als je alleen je eigen beïnvloedingssfeer ziet, welk doel dien je dan? De taak, de afdeling of de organisatie?

Een conceptueel overzicht om lineaire stukken te verbinden en te versterken, zodat de organisatie als één geheel kan opereren. Zo kan er een slagvaardige en wendbare organisatie ontstaan.

Wat is jouw denkstijl?

Savita Srivastava

Transparantie voor een betere bestuurbaarheid, verbeterde samenwerking en kostenbesparing.

 

Context verbindt creëert transparantie, inzicht in denken en doen, door elementen te verbinden en in context te plaatsen krijgen details betekenis en nut.

Het voordeel:

• Een betere bestuurbaarheid van de keten als geheel en daarmee flexibeler in kunnen spelen op ontwikkelingen in de markt.
• Een verbeterde samenwerking, doordat bedrijfsonderdelen een goed beeld hebben van hun bijdragen aan het eindresultaat. Hierdoor kunnen verschillende onderdelen beter op elkaar afgestemd worden en inzicht stimuleert betrokkenheid en motivatie.
• Kostenbesparend, omdat inzichtelijk wordt welke activiteiten waarde toevoegen of beter kunnen. Of voor het kiezen van een meest geschikte product of dienst.

Door inzichten vanuit verschillende kennisdomeinen te verbinden en vanuit verschillende perspectieven naar ontwikkelingen te kijken, kan er flexibel omgegaan worden met een veranderende samenleving.

Zo heb ik gemerkt dat als te zien is wat de samenhang en afhankelijkheden zijn, bestuurders makkelijker prioriteiten kunnen stellen, medewerkers elkaar veel sneller kunnen vinden om af te stemmen en het eenvoudiger is om de meest geschikte applicatie, tool of service te kiezen. Niet alleen om dat ie er leuk uitziet, maar omdat die de benodigde structuur kan ondersteunen.

Met transparantie de connectie maken naar denken en doen.

Savita Srivastava