Auteur: Savita Srivastava - de Boer

Reorganisaties beginnen vaak met het besef dat het niet goed gaat, het moet anders. De urgentie en noodzaak zijn duidelijk, het is duidelijk wat we willen en toch gebeurt het niet. We zorgen voor programma’s, workstreams, we schakelen adviesbureaus in. Kosten nog moeite worden bespaard. Er is veel reuring, er komt beweging en aan het eind lijkt er weinig te zijn veranderd. Na heel veel energie, tijd en geld blijven mensen moe, gefrustreerd en gedemotiveerd achter. Om zich weer bij elkaar te rapen voor de volgende storm.

Terwijl de constante in het leven verandering is. Reorganiseren gaat vanzelf … als je erbij durft te blijven in alle fasen en er niet stiekem tussenuit knijpt als het spannend wordt. Het onwetende is oncomfortabel en de eerste neiging is naar een oplossing te vliegen. Het gaat om huidige patronen herkennen, erkennen en durven aan de kaak te stellen.

Wat is ruimte nemen voor reorganiseren?

Het begint bij awareness, je hebt ergens last van, het voelt niet goed, het lijkt wel of je vast zit. Aandacht geeft ruimte voor bewegen. Bewegen en ervaren, percepties verbinden, naar coherentie. Daardoor kan je de percepties met dezelfde categorieën clusteren. Ze in volgorde zetten in tijd, ruimte en proces. Zodat je kan zien waar je heen gaat en de mogelijkheden kan onderzoeken. Om vervolgens met reflectie te bepalen wat belangrijk is. En met een open en nieuwsgierige blik de elementen samen te brengen tot een kloppend geheel.

Geef mensen de ruimte om te leren, het niet te weten en nieuwsgierig te zijn. Wat gebeurt er dan……

Als mensen een probleem ervaren dan is er een actuele situatie en een gewenste situatie met daar tussen een negatieve lading. Dit kan zich uiten in de vorm van wantrouwen, misverstanden in de communicatie, verspilling van capaciteit of frustratie in samenwerken.

Om de negatieve lading te verminderen gaan we meer praten, uitleggen of verklaren. Meer capaciteit inzetten of meer controle inregelen om er vat op te krijgen. Op de korte termijn zie je gevolgen, maar op de lange termijn merkt de klant daar niets van.

Zoals Jan Lelie in zijn boek schrijft spelen verschillende processen in de achtergrond. Als communiceren verslechtert, zullen prioriteiten diffuus worden en zal de throughput verlagen, conform de Wet van Murphy: “wat mis kan gaan gaat mis”. Als communiceren verslechtert, verlaagt dat vertrouwen, daarmee loopt de doorlooptijd op en de werkvoorraad, conform de Wet van Parkinson: “werk vult beschikbare tijd”. Met een laag vertrouwen wordt samenwerken moeilijker, wat niet ten goede komt van de taakverdeling en afspraken, waardoor de operationele uitgaven omhoog gaan, volgens het Peter principe: “promotie tot succes stopt”. Met slecht samenwerken wordt het betrokken zijn lager, de capaciteit verlaagd en de leverbetrouwbaarheid verlaagd, conform de Wet van Hofstadter: “kost meer dan verwacht”.

Om een positieve trend in de zetten kan je de prioriteitstelling van de capaciteit verbeteren voor een betere leverbetrouwbaarheid. Sturen op werkvoorraad, operationele uitgaven en throughput. Dan kan het systeem zichzelf verbeteren.

Mensen hebben hun eigen ritme. Of je nu een ochtend- of een avond mens bent, een mens heeft slaap, eten en drinken  nodig.

Ritmes kunnen variëren per dag, bijvoorbeeld doordeweeks, in het weekend of met vakantie. Of in welke omgeving je bent, thuis, bij familie, vrienden of op het werk. Of levensfase als kind, volwassene of oudere. Die ritmes kunnen heel goed naast elkaar bestaan en het is fijn als sommige ritmes op elkaar afgestemd zijn voor een harmonieus leven.

Zo werkt dat ook in organisaties. Als ritmes botsen kan dat de harmonie in de organisatie schaden. Dat betekent niet dat alles hetzelfde ritme moet hebben, in tegendeel. Het gaat erom hoe je samen kan dansen op de verschillende ritmes.

Als je een willekeurige organisatie neemt dan doet de operatie andere dingen, hebben een andere focus en scope dan ondersteunende structuren of de ICT laag. Zij moeten de operatie draaiende houden voor de klanten. Stabiel houden en controleren dat het stabiel blijft.

Zij hebben speelruimte nodig om te kunnen manoeuvreren en hebben resultaat nodig op korte termijn. Ze zijn overwegend taakgericht, actie gedreven en sturen op data.

Voor ondersteunende structuren kijken ze naar samenhang, zodat de operatie goed kan samenwerken en er synergie kan ontstaan. Daarbij kijken ze naar ontwikkelpotentieel, zodat ze wendbaar zijn en blijven om strategie en doelen te kunnen verwezenlijken. Gericht op cohesie van het ontwikkelpotentieel van de organisatie.

ICT is in veel organisaties niet meer weg te denken. Zij zijn het fundament voor een stabiele en wendbare organisatie. Waarbij het belangrijk is veiligheid te borgen voor de korte termijn en te controleren voor de lange termijn. Zodat de continuïteit niet in het geding komt. En dat ontwikkelingen duurzaam zijn, zodat de organisatie levensvatbaar blijft.

Voor een gezond evenwicht heb je alle lagen nodig. Deze lagen hebben een ander ritme en zo heeft iedere persoon ook eigen voorkeuren. De vraag is: “hoe kan je het taakgerichte, doelgerichte en continuïteit integreren om samen te dansen op de verschillende ritmes”?

Er zijn verschillende type wijzigingen met ieder een eigen aanpak. Niet iedere wijziging is simpel, ingewikkeld of complex. Toch worden ICT trajecten op een eenduidige manier aangepakt.

We hebben gebruikers die activiteiten doen. Als er nieuwe ICT ondersteuning nodig is, vragen wij hen eisen en wensen op te stellen om het juiste ICT pakket te kunnen selecteren. Als activiteiten per gebruiker specifiek zijn en gebruikers flexibel om moeten kunnen gaan met uitdagingen bij het uitvoeren van taken in hun specifieke situatie, kan dat hen klem zetten. Als eisen en wensen zijn gebaseerd op activiteiten, dan kan het zijn dat een systeem de gebruikers dwingt op een eenduidige manier te werken, zonder de flexibiliteit om met uitdagingen om te gaan. Aan de andere kant zijn de meeste ICT pakketten gemaakt voor procesondersteuning en is de kans groot dat een project en systeem onbeheersbaar en onvoorspelbaar wordt of niet van de grond komt.

Gebruikers voeren activiteiten uit om taken te vervullen. Welke ondersteund worden met processen en informatie. Als je daarbij duidelijk maakt wat de uitdagingen en doelen zijn, weet je waar een systeem flexibel en schaalbaar moet zijn. Zodat je een stabiele, veilige en duurzame basis kan neerzetten. Deze basis kan doorontwikkeld worden om processen en informatie optimaal te kunnen en blijven ondersteunen. Zodat gebruikers op een generieke manier ondersteund kunnen worden en zij hun activiteiten op een specifieke manier kunnen uitvoeren die nodig is om met hun uitdagingen om te gaan in hun specifieke situatie. Dan hoeven gebruikers niet te zoeken naar olifanten- of geitenpaadjes of workarounds om hun werk te kunnen doen. Als bonus geeft het maximale feedback over wat er gebeurt.

En ja ik ben zeker voor standaardiseren, maar dan wel de onderliggende structuur en niet de gebruikers. Geef gebruikers een stabiele ondersteuning en volledige vrijheid om hun taken uit te voeren.

Ambities vragen om verandering. Grootse plannen worden gemaakt om ambities waar te maken. Veel aandacht wordt besteed aan communicatie en middelen. Ontwikkelingen worden goed in de gaten gehouden en dan kom je er na een tijd achter dat de veranderen trager gaan dan verwacht. Terwijl iedereen toch weet wat er moet gebeuren. Alle seinen staan op groen……

Veranderingen vragen om een samenspel tussen structuur en gedrag en gedrag wordt gevormd door relaties. We denken in structuren en handelen naar relaties.

Ambities en waarden kunnen vragen om ander gedrag. Veel voorkomende constatering is “ze vervallen in oud gedrag”. Gedrag wordt grotendeels bepaald door gewoonten. En bij de meeste gewoonten hoef je niet na te denken, die gaan als vanzelf. Vaak onbewust. Als bijvoorbeeld in een organisatie een gecontroleerd productieproces tot in de haarvaten is ingericht, dan kan het best een uitdaging zijn om er een zelfsturend productieproces van te maken.

Iedere organisatie heeft een interne logica die bestaat uit gewoonten die zich gevormd hebben in relaties. Die gewoonten kunnen medewerkers ondersteunen of beperken om te veranderen. Omdat deze gewoonten zelden zichtbaar zijn, kunnen deze makkelijk over het hoofd gezien worden. Als je de interne logica kan vangen, krijgen medewerkers meer inzicht in de beperkende gewoonten zodat zij met elkaar het benodigde gedrag kunnen gaan bepalen en normaliseren. Nieuwe gewoonten kunnen maken. Bevlogen medewerkers die kunnen doen waar ze voor gekomen zijn.

Veranderingen die op ons afkomen gaan steeds sneller. Hoe medewerkers met veranderingen omgaan kan lastig te voorspellen zijn.

Als de samenwerking tussen medewerkers wordt belemmerd door oude patronen, kunnen medewerkers klem komen te zitten. Dan zie je bijvoorbeeld compensatiegedrag, onderlinge strijd of bureaucratie. Wat veel energie kost en de organisatie niet verder helpt.

Het helpt om inzicht te krijgen waar de medewerkers in vastlopen. Door verschillende perspectieven in kaart te brengen op het gebied van aansturing, gewoontes, ondersteuning en middelen. Hierdoor wordt zichtbaar waar de knelpunten voor de medewerkers zitten en kan een gemeenschappelijk verhaal gemaakt worden.

Inzicht geeft medewerkers handvatten om beter samen te werken, elkaar meer aan te vullen en meer in positie te komen. Meer ruimte voor medewerkers en meer slagkracht en wendbaarheid voor de organisatie.

Afhankelijk van de situatie en de wensen kan inzicht worden gekregen door de doelgroep te observeren met interviews voor verdieping en het toetsen van hypotheses.

De meeste mensen zijn oplossingsgericht. Bij het horen van een probleem, wordt er meteen gezocht naar een oplossing. Daarbij wordt het zorgvuldig klein gehouden, anders vliegt het uit de bocht.

Een probleem kan op verschillende manieren benaderd worden. Je kan bijvoorbeeld direct zoeken naar een oplossing óf je formuleert het probleem eerst naar een kans. De focus van de verschillende benaderingen ligt in de meeste gevallen anders, als voorbeeld:

Bij een probleem kijken we naar wat wij niet willen, terwijl wij bij een kans kijken naar wat wij wel willen.

Problemen ervaren we nu, geïnitieerd vanuit het verleden. Kansen gaat over waar we naar toe willen, welke mogelijkheden zien we.

Problemen gaat om herstellen, de angel eruit halen. Kansen gaat over bouwen, groeien.

Oplossen is klein houden, controleren. Bouwen geeft energie, het zoeken naar win-win situaties.

Wat ik vaak hoor is dat problemen nu eenmaal opgelost dienen te worden. Tja, tenzij je ze niet meeneemt. Met aandacht kunnen problemen kansen worden. Kansen geven energie en een oplossing hoeft niet groot te zijn om een groot bereik te hebben.

Bekijk een probleem eens door een andere bril. Wat is dan de uitkomst?

Savita Srivastava

Niet iedere verandering is hetzelfde. Bij een innovatief project schreef ik dat je bij experimenteren geen fouten kan maken. Een collega vroeg of ik bedoelde “dat je fouten mag maken”.

Je kan geen fouten maken of je mag fouten maken. Het lijkt een klein verschil, maar kan je de focus scherp houden?

Bij experimenteren wil je dat medewerkers nieuwe dingen gaat uitproberen en van de resultaten leren. Om vervolgens uitgedaagd te worden om weer nieuwe dingen te proberen. Het leren is ook een iteratief proces, zodat het kan evalueren naar nieuwe kansen. Daarnaast is een lerende organisatie veel flexibeler en wendbaarder.

Als je zegt “je mag fouten maken”, dan verschuift de focus naar het resultaat. Als het resultaat er is, dan is het klaar. Met een positief resultaat, is het experiment geslaagd en bij een negatief resultaat is het mislukt. In beide gevallen is leren overbodig geworden. Evaluaties en reflectie gaan daarbij niet helpen, want die gaan over wat goed of fout is gegaan bij het proberen.

Daarom zeg ik liever dat je bij experimenteren en leren geen fouten kan maken. Het gaat om het mobiliseren van creativiteit, zonder een box denken en het glas is altijd vol.

Durf jij de uitdaging aan te gaan?

Savita Srivastava

Hoe schokbestendig moet een organisatieverandering zijn?

Vaak zie ik dat er voor veranderingen in een organisaties een proces wordt afgesproken, welke gevolgd wordt voor iedere verandering.

Als ik naar het Cynefin Framework kijk, dan worden er verschillende contexten onderkend met ieder hun eigen kenmerken, dynamiek en werkwijze.

Het gaat om de context Simpel, waarbij oorzaak en gevolg voorspelbaar en voor iedereen duidelijk is. De werkwijze is dat de feiten worden vastgesteld, in de juiste volgorde worden gebracht en volgens de regels worden uitgevoerd. Best practices en regels dienen beschikbaar te zijn.

Bij de context Ingewikkeld, zijn oorzaak en gevolg te begrijpen na analyse. De werkwijze is feiten vaststellen, een grondige analyse van informatie en de juiste werkwijze toepassen. Analyse staat centraal.

Bij de context Complex kunnen oorzaak en gevolg achteraf verklaard worden. Experimenteren met verschillende werkwijzen, resultaten bekijken en flexibel toepassen. Het gaat om uitproberen.

Bij de context Chaotisch, gaat het om een crises en noodsituatie. Niemand weet wat er gaat gebeuren of wat het beste is. De noodsituatie moet eerst gestabiliseerd worden en continu gemonitord worden tot deze binnen een andere context valt. Command en control staan centraal.

Wanorde staat in het midden. Hierbij is de context niet bekend. De werkwijze is opdelen in kleinere stukken, analyseren en context toewijzen.

Kennis afname en gebrek aan onderhoud kunnen een verandering van simpel naar chaotisch bewegen. Kennis toename kunnen veranderingen vereenvoudigen.

Welke contexten herkennen jullie in de organisatie. En hoe gaan jullie daarmee om?

Savita Srivastava

Samenwerking is interactie. De interactie tussen mensen, afdelingen of bedrijven zorgen voor verandering of gedoe. Om de interactie goed te kunnen begeleiden heb je inzicht nodig.

Vaak zie ik dat informatie wordt verzameld om inzicht te verkrijgen. Dat kan lastig zijn door bijvoorbeeld gefragmenteerde data, kennisgebrek van het IT landschap of een gebrek aan eenduidige rapportages. Daarnaast krijg je dan alleen inzicht over wat beschikbaar is over de huidige situatie.

Met het creëren van een integraal beeld krijg je inzicht vanuit de behoefte aan coördinatie en ondersteuning. Zodat de verschillende onderdelen daarop aan kunnen sluiten en de verschillende expertises elkaar kunnen versterken.

Het maakt inzichtelijk welke obstakels en hiaten er zijn in de interacties en welke informatie waar en wanneer nodig is. Dat geeft een beeld hoe de interactie optimaal ondersteund kan worden met de benodigde coördinatie, informatie uitwisseling, eenduidige rapportages en een “lean” IT landschap. Met dat inzicht kan de onnodige ballast verwijderd  worden en de voorspelbaarheid van veranderingen vergroot worden.

Savita Srivastava