Auteur: Savita Srivastava - de Boer

Als veranderen wordt aangevlogen met een beoogde oplossing zonder gedeeld beeld van de huidige situatie. Heb je dan het juiste uitgangspunt?

Als je met de auto van A naar B wil, stap je bij A in de auto. Als je B als uitgangspunt neemt zonder een gedeeld beeld van A, is het als een dropping van alle individuen afzonderlijk in een oerwoud zonder kompas. Hoe groot is de kans dat ze allemaal bij B aankomen? Alleen in het hier en nu kan je veranderen. Bij verandertrajecten is vaak de gewenste situatie het uitgangspunt. En waar begin je dan?

Het begint bij de vraag aan gebruikers wat zij willen, maar hoe moeten zij dat weten. Als een probleem of kans zich niet beperkt tot één persoon, wordt het vraagstuk pas helder als je met elkaar op onderzoek uitgaat op verschillende vlakken.

Voor duurzame veranderingen moet je weten wat van belang is, waarvoor je waarom samen op reis gaat. Ieder mens heeft eigen perspectieven, percepties en belangen. Als je die weet te vangen, voelen mensen zich gehoord en kom je er achter wat er werkelijk toe doet.

Omdat iedereen een eigen perceptie heeft, zit er een nuance tussen wat zij doen en wat zij zeggen. Door deze te vangen kan je zien wat de onderliggende problemen zijn en welke workarounds en patronen er in zijn geslopen.

Door te kijken naar processen en informatiebehoefte kan je zien welke ondersteunende structuur stabiel is en wie welke informatie nodig heeft om de taken uit te voeren. Inclusief feedback loops voor het lerend vermogen en continuïteit.

Als gebruikers zich gehoord en begrepen voelen, komt er ruimte om te kijken wat zij op zich af zien komen en waar zij naar toe willen. Zodat je weet hoe deze zich verhouden tot strategieën en waar een oplossing flexibel en schaalbaar dient te zijn. Zodat je een oplossing kan blijven ontwikkelen, nu en in de toekomst.

Als je weet wat waarvoor nodig is, wordt duidelijk welke variatie nodig is op centraal en decentraal niveau. Hiermee wordt ook inzichtelijk welke structuur nodig is om het samenwerken tussen afdelingen te ondersteunen voor cohesie. Waarbij gebruikers voldoende autonomie behouden om om te gaan met de weerbarstige praktijk.

En de gebruikers? Die hoef je niet mee te nemen. Iedereen heeft zelf bijgedragen aan het inzicht en kan meteen aan de slag. Samen organisch veranderen met faciliterende IT.

Bij ingewikkelde of complexe vraagstukken wordt het vraagstuk in kleine onderdelen geknipt. Per onderdeel wordt een projectteam gevormd, vergaderschema’s gemaakt, consensus gezocht voor de oplossing en een stappenplan van A naar B uitgewerkt. Per onderdeel wordt het uitgewerkt en aan het eind weer bij elkaar gebracht. Heb je dan aan het eind een werkend geheel? Bij complexe vraagstukken is een werkend geheel het product van de interactie tussen onderdelen.

Als we kijken naar bijvoorbeeld een gebruikersorganisatie en een ICT afdeling. Dan kunnen zij afzonderlijk goede dingen doen, maar dat betekent niet per definitie dat er altijd een werkend geheel uitkomt.

Belanghebbenden worden gevraagd wat hun eisen en wensen zijn, maar hoe kan je weten wat je wil voordat je ziet wat je krijgt. ICT-ers worden gevraagd een oplossing te verzorgen, zonder te weten met welke perspectieven, percepties, belangen en interacties rekening gehouden moeten worden.

Iedere deelnemer heeft een eigen perspectief, perceptie en belangen. Als je die niet vangt is het gevaar dat de gewenste percepties het uitgangspunt worden. Dan beland de eerste stap al in drijfzand.

We kunnen perspectieven, percepties en belangen vangen. Dan voelt iedereen zich gehoord, wordt duidelijk wat er echt toe doet en krijg je de wijsheid van alle betrokkenen. Met dat inzicht heb je al 80% van de oplossing.

Dan hoeven collega’s geen kennis te delen, elkaar te overtuigen, steeds het eigen standpunt bevestigen of concessies te doen aan wat belangrijk is. Samen inzicht creëren voor duurzaam ontwikkelen.

Mensen, afdelingen en organisaties zijn systemen. Ieder systeem heeft verschillende functies die goed moeten samenwerken om levensvatbaar te blijven.

Met een systemische bril kan je zien welke gewoonten, acties en onderliggende structuur dienend of disfunctioneel zijn om ambities waar te maken. Het Viable System Model van Stafford Beer uit de Cybernetica onderkent verschillende functies.

De Operatie bestaat uit verschillende afdelingen. Zij zorgen voor het leveren van producten of diensten aan klanten. Zij hebben autonomie nodig om met de benodigde variatie om te kunnen gaan.

Het samenwerken tussen de verschillende afdelingen dient je te Managen. Duidelijke afspraken maken en de coördinatie tussen de verschillende onderdelen goed in richten voor stabiliteit van de performance. Gericht op het hier en nu. Op basis van de afspraken en coördinatie geven de operationele onderdelen Feedback om afspraken te kunnen monitoren en indien nodig bij te sturen.

Omdat de wereld niet stilstaat, moet je de buitenwereld Exploreren om mee te kunnen blijven bewegen. Exploreren is naar buiten gericht en kijkt naar de toekomst.

Als het Managen en Exploreren goed zijn ingericht geeft dat wrijving. De een is verantwoordelijk voor stabiliteit en de ander voor blijven bewegen, instabiliteit.

Beleid is verantwoordelijk voor de balans, voor de identiteit en continuïteit van het systeem. Nu en in de toekomst.

Disfunctionele zaken kunnen bijvoorbeeld zijn:

• ontbrekende primaire activiteiten.
• coördinatie problemen tussen afdelingen.
• informatie wordt niet gebruikt om het proces te verbeteren
• sturen op deliverables zonder voldoende resources te alloceren
• opgelegde targets zonder commitment of te veel afstand tot de operatie
• onvoldoende balanceren van dilemma’s

Alle onderdelen zijn even belangrijk. Het gaat er om dat je steeds kijkt wat er minimaal nodig is om maximaal wendbaar te blijven.

Een systemische blik op complexiteit voor een stabiele en wendbare organisatie.

Reorganisaties beginnen vaak met het besef dat het niet goed gaat, het moet anders. De urgentie en noodzaak zijn duidelijk, het is duidelijk wat we willen en toch gebeurt het niet. We zorgen voor programma’s, workstreams, we schakelen adviesbureaus in. Kosten nog moeite worden bespaard. Er is veel reuring, er komt beweging en aan het eind lijkt er weinig te zijn veranderd. Na heel veel energie, tijd en geld blijven mensen moe, gefrustreerd en gedemotiveerd achter. Om zich weer bij elkaar te rapen voor de volgende storm.

Terwijl de constante in het leven verandering is. Reorganiseren gaat vanzelf … als je erbij durft te blijven in alle fasen en er niet stiekem tussenuit knijpt als het spannend wordt. Het onwetende is oncomfortabel en de eerste neiging is naar een oplossing te vliegen. Het gaat om huidige patronen herkennen, erkennen en durven aan de kaak te stellen.

Wat is ruimte nemen voor reorganiseren?

Het begint bij awareness, je hebt ergens last van, het voelt niet goed, het lijkt wel of je vast zit. Aandacht geeft ruimte voor bewegen. Bewegen en ervaren, percepties verbinden, naar coherentie. Daardoor kan je de percepties met dezelfde categorieën clusteren. Ze in volgorde zetten in tijd, ruimte en proces. Zodat je kan zien waar je heen gaat en de mogelijkheden kan onderzoeken. Om vervolgens met reflectie te bepalen wat belangrijk is. En met een open en nieuwsgierige blik de elementen samen te brengen tot een kloppend geheel.

Geef mensen de ruimte om te leren, het niet te weten en nieuwsgierig te zijn. Wat gebeurt er dan……

Als mensen een probleem ervaren dan is er een actuele situatie en een gewenste situatie met daar tussen een negatieve lading. Dit kan zich uiten in de vorm van wantrouwen, misverstanden in de communicatie, verspilling van capaciteit of frustratie in samenwerken.

Om de negatieve lading te verminderen gaan we meer praten, uitleggen of verklaren. Meer capaciteit inzetten of meer controle inregelen om er vat op te krijgen. Op de korte termijn zie je gevolgen, maar op de lange termijn merkt de klant daar niets van.

Zoals Jan Lelie in zijn boek schrijft spelen verschillende processen in de achtergrond. Als communiceren verslechtert, zullen prioriteiten diffuus worden en zal de throughput verlagen, conform de Wet van Murphy: “wat mis kan gaan gaat mis”. Als communiceren verslechtert, verlaagt dat vertrouwen, daarmee loopt de doorlooptijd op en de werkvoorraad, conform de Wet van Parkinson: “werk vult beschikbare tijd”. Met een laag vertrouwen wordt samenwerken moeilijker, wat niet ten goede komt van de taakverdeling en afspraken, waardoor de operationele uitgaven omhoog gaan, volgens het Peter principe: “promotie tot succes stopt”. Met slecht samenwerken wordt het betrokken zijn lager, de capaciteit verlaagd en de leverbetrouwbaarheid verlaagd, conform de Wet van Hofstadter: “kost meer dan verwacht”.

Om een positieve trend in de zetten kan je de prioriteitstelling van de capaciteit verbeteren voor een betere leverbetrouwbaarheid. Sturen op werkvoorraad, operationele uitgaven en throughput. Dan kan het systeem zichzelf verbeteren.

Mensen hebben hun eigen ritme. Of je nu een ochtend- of een avond mens bent, een mens heeft slaap, eten en drinken  nodig.

Ritmes kunnen variëren per dag, bijvoorbeeld doordeweeks, in het weekend of met vakantie. Of in welke omgeving je bent, thuis, bij familie, vrienden of op het werk. Of levensfase als kind, volwassene of oudere. Die ritmes kunnen heel goed naast elkaar bestaan en het is fijn als sommige ritmes op elkaar afgestemd zijn voor een harmonieus leven.

Zo werkt dat ook in organisaties. Als ritmes botsen kan dat de harmonie in de organisatie schaden. Dat betekent niet dat alles hetzelfde ritme moet hebben, in tegendeel. Het gaat erom hoe je samen kan dansen op de verschillende ritmes.

Als je een willekeurige organisatie neemt dan doet de operatie andere dingen, hebben een andere focus en scope dan ondersteunende structuren of de ICT laag. Zij moeten de operatie draaiende houden voor de klanten. Stabiel houden en controleren dat het stabiel blijft.

Zij hebben speelruimte nodig om te kunnen manoeuvreren en hebben resultaat nodig op korte termijn. Ze zijn overwegend taakgericht, actie gedreven en sturen op data.

Voor ondersteunende structuren kijken ze naar samenhang, zodat de operatie goed kan samenwerken en er synergie kan ontstaan. Daarbij kijken ze naar ontwikkelpotentieel, zodat ze wendbaar zijn en blijven om strategie en doelen te kunnen verwezenlijken. Gericht op cohesie van het ontwikkelpotentieel van de organisatie.

ICT is in veel organisaties niet meer weg te denken. Zij zijn het fundament voor een stabiele en wendbare organisatie. Waarbij het belangrijk is veiligheid te borgen voor de korte termijn en te controleren voor de lange termijn. Zodat de continuïteit niet in het geding komt. En dat ontwikkelingen duurzaam zijn, zodat de organisatie levensvatbaar blijft.

Voor een gezond evenwicht heb je alle lagen nodig. Deze lagen hebben een ander ritme en zo heeft iedere persoon ook eigen voorkeuren. De vraag is: “hoe kan je het taakgerichte, doelgerichte en continuïteit integreren om samen te dansen op de verschillende ritmes”?

Er zijn verschillende type wijzigingen met ieder een eigen aanpak. Niet iedere wijziging is simpel, ingewikkeld of complex. Toch worden ICT trajecten op een eenduidige manier aangepakt.

We hebben gebruikers die activiteiten doen. Als er nieuwe ICT ondersteuning nodig is, vragen wij hen eisen en wensen op te stellen om het juiste ICT pakket te kunnen selecteren. Als activiteiten per gebruiker specifiek zijn en gebruikers flexibel om moeten kunnen gaan met uitdagingen bij het uitvoeren van taken in hun specifieke situatie, kan dat hen klem zetten. Als eisen en wensen zijn gebaseerd op activiteiten, dan kan het zijn dat een systeem de gebruikers dwingt op een eenduidige manier te werken, zonder de flexibiliteit om met uitdagingen om te gaan. Aan de andere kant zijn de meeste ICT pakketten gemaakt voor procesondersteuning en is de kans groot dat een project en systeem onbeheersbaar en onvoorspelbaar wordt of niet van de grond komt.

Gebruikers voeren activiteiten uit om taken te vervullen. Welke ondersteund worden met processen en informatie. Als je daarbij duidelijk maakt wat de uitdagingen en doelen zijn, weet je waar een systeem flexibel en schaalbaar moet zijn. Zodat je een stabiele, veilige en duurzame basis kan neerzetten. Deze basis kan doorontwikkeld worden om processen en informatie optimaal te kunnen en blijven ondersteunen. Zodat gebruikers op een generieke manier ondersteund kunnen worden en zij hun activiteiten op een specifieke manier kunnen uitvoeren die nodig is om met hun uitdagingen om te gaan in hun specifieke situatie. Dan hoeven gebruikers niet te zoeken naar olifanten- of geitenpaadjes of workarounds om hun werk te kunnen doen. Als bonus geeft het maximale feedback over wat er gebeurt.

En ja ik ben zeker voor standaardiseren, maar dan wel de onderliggende structuur en niet de gebruikers. Geef gebruikers een stabiele ondersteuning en volledige vrijheid om hun taken uit te voeren.

Ambities vragen om verandering. Grootse plannen worden gemaakt om ambities waar te maken. Veel aandacht wordt besteed aan communicatie en middelen. Ontwikkelingen worden goed in de gaten gehouden en dan kom je er na een tijd achter dat de veranderen trager gaan dan verwacht. Terwijl iedereen toch weet wat er moet gebeuren. Alle seinen staan op groen……

Veranderingen vragen om een samenspel tussen structuur en gedrag en gedrag wordt gevormd door relaties. We denken in structuren en handelen naar relaties.

Ambities en waarden kunnen vragen om ander gedrag. Veel voorkomende constatering is “ze vervallen in oud gedrag”. Gedrag wordt grotendeels bepaald door gewoonten. En bij de meeste gewoonten hoef je niet na te denken, die gaan als vanzelf. Vaak onbewust. Als bijvoorbeeld in een organisatie een gecontroleerd productieproces tot in de haarvaten is ingericht, dan kan het best een uitdaging zijn om er een zelfsturend productieproces van te maken.

Iedere organisatie heeft een interne logica die bestaat uit gewoonten die zich gevormd hebben in relaties. Die gewoonten kunnen medewerkers ondersteunen of beperken om te veranderen. Omdat deze gewoonten zelden zichtbaar zijn, kunnen deze makkelijk over het hoofd gezien worden. Als je de interne logica kan vangen, krijgen medewerkers meer inzicht in de beperkende gewoonten zodat zij met elkaar het benodigde gedrag kunnen gaan bepalen en normaliseren. Nieuwe gewoonten kunnen maken. Bevlogen medewerkers die kunnen doen waar ze voor gekomen zijn.

Veranderingen die op ons afkomen gaan steeds sneller. Hoe medewerkers met veranderingen omgaan kan lastig te voorspellen zijn.

Als de samenwerking tussen medewerkers wordt belemmerd door oude patronen, kunnen medewerkers klem komen te zitten. Dan zie je bijvoorbeeld compensatiegedrag, onderlinge strijd of bureaucratie. Wat veel energie kost en de organisatie niet verder helpt.

Het helpt om inzicht te krijgen waar de medewerkers in vastlopen. Door verschillende perspectieven in kaart te brengen op het gebied van aansturing, gewoontes, ondersteuning en middelen. Hierdoor wordt zichtbaar waar de knelpunten voor de medewerkers zitten en kan een gemeenschappelijk verhaal gemaakt worden.

Inzicht geeft medewerkers handvatten om beter samen te werken, elkaar meer aan te vullen en meer in positie te komen. Meer ruimte voor medewerkers en meer slagkracht en wendbaarheid voor de organisatie.

Afhankelijk van de situatie en de wensen kan inzicht worden gekregen door de doelgroep te observeren met interviews voor verdieping en het toetsen van hypotheses.

De meeste mensen zijn oplossingsgericht. Bij het horen van een probleem, wordt er meteen gezocht naar een oplossing. Daarbij wordt het zorgvuldig klein gehouden, anders vliegt het uit de bocht.

Een probleem kan op verschillende manieren benaderd worden. Je kan bijvoorbeeld direct zoeken naar een oplossing óf je formuleert het probleem eerst naar een kans. De focus van de verschillende benaderingen ligt in de meeste gevallen anders, als voorbeeld:

Bij een probleem kijken we naar wat wij niet willen, terwijl wij bij een kans kijken naar wat wij wel willen.

Problemen ervaren we nu, geïnitieerd vanuit het verleden. Kansen gaat over waar we naar toe willen, welke mogelijkheden zien we.

Problemen gaat om herstellen, de angel eruit halen. Kansen gaat over bouwen, groeien.

Oplossen is klein houden, controleren. Bouwen geeft energie, het zoeken naar win-win situaties.

Wat ik vaak hoor is dat problemen nu eenmaal opgelost dienen te worden. Tja, tenzij je ze niet meeneemt. Met aandacht kunnen problemen kansen worden. Kansen geven energie en een oplossing hoeft niet groot te zijn om een groot bereik te hebben.

Bekijk een probleem eens door een andere bril. Wat is dan de uitkomst?

Savita Srivastava