Auteur: Savita Srivastava - de Boer

Niet iedere verandering is hetzelfde. Bij een innovatief project schreef ik dat je bij experimenteren geen fouten kan maken. Een collega vroeg of ik bedoelde “dat je fouten mag maken”.

Je kan geen fouten maken of je mag fouten maken. Het lijkt een klein verschil, maar kan je de focus scherp houden?

Bij experimenteren wil je dat medewerkers nieuwe dingen gaat uitproberen en van de resultaten leren. Om vervolgens uitgedaagd te worden om weer nieuwe dingen te proberen. Het leren is ook een iteratief proces, zodat het kan evalueren naar nieuwe kansen. Daarnaast is een lerende organisatie veel flexibeler en wendbaarder.

Als je zegt “je mag fouten maken”, dan verschuift de focus naar het resultaat. Als het resultaat er is, dan is het klaar. Met een positief resultaat, is het experiment geslaagd en bij een negatief resultaat is het mislukt. In beide gevallen is leren overbodig geworden. Evaluaties en reflectie gaan daarbij niet helpen, want die gaan over wat goed of fout is gegaan bij het proberen.

Daarom zeg ik liever dat je bij experimenteren en leren geen fouten kan maken. Het gaat om het mobiliseren van creativiteit, zonder een box denken en het glas is altijd vol.

Durf jij de uitdaging aan te gaan?

Savita Srivastava

Hoe schokbestendig moet een organisatieverandering zijn?

Vaak zie ik dat er voor veranderingen in een organisaties een proces wordt afgesproken, welke gevolgd wordt voor iedere verandering.

Als ik naar het Cynefin Framework kijk, dan worden er verschillende contexten onderkend met ieder hun eigen kenmerken, dynamiek en werkwijze.

Het gaat om de context Simpel, waarbij oorzaak en gevolg voorspelbaar en voor iedereen duidelijk is. De werkwijze is dat de feiten worden vastgesteld, in de juiste volgorde worden gebracht en volgens de regels worden uitgevoerd. Best practices en regels dienen beschikbaar te zijn.

Bij de context Ingewikkeld, zijn oorzaak en gevolg te begrijpen na analyse. De werkwijze is feiten vaststellen, een grondige analyse van informatie en de juiste werkwijze toepassen. Analyse staat centraal.

Bij de context Complex kunnen oorzaak en gevolg achteraf verklaard worden. Experimenteren met verschillende werkwijzen, resultaten bekijken en flexibel toepassen. Het gaat om uitproberen.

Bij de context Chaotisch, gaat het om een crises en noodsituatie. Niemand weet wat er gaat gebeuren of wat het beste is. De noodsituatie moet eerst gestabiliseerd worden en continu gemonitord worden tot deze binnen een andere context valt. Command en control staan centraal.

Wanorde staat in het midden. Hierbij is de context niet bekend. De werkwijze is opdelen in kleinere stukken, analyseren en context toewijzen.

Kennis afname en gebrek aan onderhoud kunnen een verandering van simpel naar chaotisch bewegen. Kennis toename kunnen veranderingen vereenvoudigen.

Welke contexten herkennen jullie in de organisatie. En hoe gaan jullie daarmee om?

Savita Srivastava

Samenwerking is interactie. De interactie tussen mensen, afdelingen of bedrijven zorgen voor verandering of gedoe. Om de interactie goed te kunnen begeleiden heb je inzicht nodig.

Vaak zie ik dat informatie wordt verzameld om inzicht te verkrijgen. Dat kan lastig zijn door bijvoorbeeld gefragmenteerde data, kennisgebrek van het IT landschap of een gebrek aan eenduidige rapportages. Daarnaast krijg je dan alleen inzicht over wat beschikbaar is over de huidige situatie.

Met het creëren van een integraal beeld krijg je inzicht vanuit de behoefte aan coördinatie en ondersteuning. Zodat de verschillende onderdelen daarop aan kunnen sluiten en de verschillende expertises elkaar kunnen versterken.

Het maakt inzichtelijk welke obstakels en hiaten er zijn in de interacties en welke informatie waar en wanneer nodig is. Dat geeft een beeld hoe de interactie optimaal ondersteund kan worden met de benodigde coördinatie, informatie uitwisseling, eenduidige rapportages en een “lean” IT landschap. Met dat inzicht kan de onnodige ballast verwijderd  worden en de voorspelbaarheid van veranderingen vergroot worden.

Savita Srivastava

Ik kom nog vaak tegen dat problemen worden behandeld waar de pijn gevoeld wordt. Het verlicht de pijn, maar lost het probleem niet altijd op. Afdelingsresultaten die onvoldoende bijdragen aan organisatiedoelen of IT implementaties die niet het beoogde resultaat realiseren.

Met een helikopterview kunnen ambities, doelen, business en IT inlijn gebracht worden. Door verschillende disciplines en perspectieven te verenigen en diverse belangen inlijn te brengen, ontstaat een overview van wat er moet gebeuren om problemen op te lossen of om doelen te verwezenlijken.

Van doelen, processen naar IT, van logische, functioneel naar technisch, van strategisch, tactisch naar operationeel. Een gezamenlijk beeld naar een gedeeld doel over afdelingen heen. Van de huidige situatie, de gewenste situatie en de mogelijke stappen om naar de gewenste situatie te groeien.

Savita Srivastava

Organisaties vergeten wel eens dat IT niet op zichzelf staat. Het is één deel van de hele organisatie. Als een probleem bestempeld wordt als IT-probleem, dan komt de focus op IT te liggen en wordt er vanuit IT een oplossing bedacht. Als IT niet de oorzaak is maar een gevolg, dan is de IT oplossing een pleister tegen het bloeden. En zachte heelmeesters maken stinkende wonden.

In organisaties wordt veel aandacht besteed aan het ontwikkelen van teams of systemen en minder aan relaties ertussen. Een ketting is zo sterk als de zwakste schakel en onderlinge relaties zijn ook schakels.

Wat je in de praktijk ziet is dat IT wordt ingezet om problemen op te lossen, als:

• Instabiele omgevingen vervangen, terwijl de omgeving instabiel is door gebrek aan beheersing of onderhoud.
• Niet goed werkende systemen, terwijl deze niet goed worden gebruikt of onvoldoende in samenhang zijn gebracht met de omgeving
• Gebrek aan inzicht, terwijl onvoldoende coördinatie is ingericht, waardoor werkzaamheden of activiteiten niet goed op elkaar aansluiten en geen geheel kunnen vormen.

Kijk bij het oplossen van problemen niet alleen naar IT. Zoek eerst uit welke componenten minimaal nodig zijn. Componenten binnen de operatie, besturing, vernieuwing en beleid. Door die juist te positioneren en te verbinden, kan een goed werkend geheel ontstaan. Vandaaruit kan je wel een goede IT omgeving blijven ontwikkelen.

Geen proces van jaren of van ingewikkelde veranderprogramma’s. Het is een andere manier van kijken.

Als we vanuit de huidige situatie en de gewenste situatie de gap tussen beiden als focus nemen, kunnen structurele oplossingen gevonden en gemonitord worden.

Dat is een continu proces, geen omgeving blijft hetzelfde. Je blijft de huidige situatie aanpassen om steeds dichter bij de gewenste situatie te komen en ook de gewenste situatie blijft in beweging.

Savita Srivastava

Dit artikel is onderdeel van de aanvullingen en tegenvoorstellen van het IT-Deltaplan voor de overheid op IT Executive. Zie voor alle inzendingen

IT-Deltaplan voor de overheid – Inzendingen

Vaak zie ik nog dat verschillen worden gezien als tegenstellingen. En tegenstellingen worden vaak beslecht met compromissen om te overbruggen. Met het overbruggen van tegenstellingen lijkt de afstand kleiner en daarmee wordt de afstand in stand gehouden.

Zelf bekijk ik zaken breed en over grenzen heen om zo de hogere systematiek te doorgronden. Het inzicht wat ik daarmee verkrijg biedt ruimte voor echt werkende oplossingen voor de lange termijn. Daardoor kan ik met creatieve oplossingen schijnbare tegenstellingen verenigen in eenvoudige en heldere win win oplossingen.

Zo komen talenten, disciplines of expertises tot hun recht. Door het systeem te beschouwen en de resources daarin optimaal in te zetten, kan een stap gezet worden naar volwassenheid en de focus gebracht worden naar het algemeen belang.

Zijn er in jouw organisatie tegengestelde belangen, kijk eens naar de hogere systematiek.

Savita Srivastava

Onlangs las ik dat er een causaal wetenschappelijk verband is aangetoond tussen diversiteit en winstgevendheid. Medewerkers zouden zich beter voelen, bedrijfseconomisch zou het beter zijn en innovatie profiteert er van.

Veel organisaties zeggen dat zij mannen en vrouwen gelijk behandelen. Dat klinkt aardig, maar daar zit ook een valkuil in. Waarom vrouwen het verschil kunnen maken, is omdat zij andere competenties hebben.

De toegevoegde waarde van vrouwelijke competenties worden gewaardeerd, maar vrouwen worden afgerekend op mannelijke competenties. Als ze al binnen komen, aangezien de meeste werving en selectie criteria “mannelijke competenties” zijn.

Het benutten van talent vraagt om meer dan een vrouwvriendelijke opstelling. Ik zou zeggen: “laat een vrouw eens naar jouw organisatie kijken”.

Meer van hetzelfde brengt geen transformatie.

Savita Srivastava

In veel organisaties zie je de transitie van hiërarchische organisatiestructuren naar dynamische structuren. Veel wordt geïnvesteerd in persoonlijk leiderschap, zelfsturing en zelforganiserende teams.

Als wij kijken naar teamsporten, dan is het belangrijk om toppers in het team te hebben om succesvol te zijn. Als je een hele goede keeper inzet als aanvaller, zullen zijn prestaties tegenvallen.

Het klinkt misschien niet logisch om te doen, maar het gebeurt wel in organisaties. Er wordt volop geïnvesteerd in mensen en teams, waarbij positie en verbinding met de omgeving ondergeschikt lijken te zijn.

Met de systeemtheorie kan je inzichtelijk maken welke posities zijn ingevuld, ontbreken of misplaatst zijn. Naast de posities kunnen dan de benodigde verbindingen in kaart worden gebracht.

Zo komt persoonlijk leiderschap van iedere individu tot zijn recht. Alles wat je nodig hebt voor een gezonde succesvolle organisatie.

Hoe effectief zijn jouw medewerkers?

Savita Srivastava

Controle is als een hand met zand. Hoe harder je knijpt, hoe meer zand je tussen je vingers door verliest. Als je je hand rustig openhoudt, blijft het zand liggen.

Wil jij controle over de operatie of grip op de resultaten?

Stel, je werkt in een organisatie met bevlogen professionals die hart hebben voor de zaak. Zij staan voor hun vak en willen hun klanten zo goed mogelijk helpen.

De maatschappij is grillig. Wij moeten aan verplichtingen voldoen en regels volgen. Het is een uitdaging om kwaliteit en productiviteit hoog te houden.

Om controle te krijgen over de operatie worden vaak duidelijke richtlijnen en restricties gegeven voor een zo goed mogelijk resultaat. De operatie werkt hard om de klanten te bedienen en komen restricties tegen, die vaak veel tijd kosten en de nodige irritatie geven. Zij zullen zich door de restricties heen worstelen tot de frustratie te hoog wordt. Dan zal er een alternatief gevonden worden om hun klanten toch te kunnen bedienen. Het resultaat? Minimale informatie over de resultaten.

Hoe kan het anders. Om grip te krijgen op de resultaten kunnen faciliterende processen en middelen gegeven worden, zodat de operatie maximaal ondersteund wordt. De operatie werkt hard om de klanten te bedienen en worden daarin ondersteund. Het resultaat? Maximale informatie over de resultaten.

Een dirigerend proces, werkt autonomie verlagend en hinderend en geeft minder stuurinformatie.

Faciliterende processen werken ondersteunend en geven maximale terugkoppeling met meer accurate stuurinformatie.

Hoeveel stuurinformatie krijgen jullie uit de processen? En hoe betrouwbaar is die?

Savita Srivastava

De belanghebbenden van architectuur zijn zeer divers en architectuur dient dan ook op meerdere niveaus, vanuit verschillende perspectieven, voor diverse disciplines uitgelegd kunnen worden. Als expert is het leuk om over jouw vakgebied te praten en kunnen belanghebbenden mogelijk in details verzanden.

Visualisatie is een krachtige manier om informatie vorm te geven. Het helpt onder andere om een helikopter view te creëren, details in context te plaatsen en zo meer betekenis te geven, om tot de kern van de zaak te komen of focus en prioriteiten aan te geven.

Veel communicatie is bedoeld om informatie over te dragen. Wat er bij de doelgroep wordt ontvangen is afhankelijk van hun achtergrond. Visualisatie gaat niet alleen om een plaatje maken of poppetjes teken. Het gaat er om dat jij andere mensen wilt meenemen in jouw verhaal.

Daar is storytelling uitermate geschikt voor. Storytelling is een manier om je verhaal te vertellen aan jouw doelgroep om jouw verhaal te beleven. Zodat zij de informatie kunnen ervaren en gebruiken binnen hun eigen referentiekader.

Met storytelling en visualiseren kan je belanghebbenden vanuit verschillende vakgebieden meenemen in jouw verhaal en architectuur laten leven.

Voor wie

Deze training is gemaakt voor business managers, architecten, informatiemanagers en analisten.

Programma

Dag 1: praktijkcase: theorie en case uitwerken
Dag 2: storytelling: theorie, verhaallijn schrijven en presenteren
Dag 3: visualisatie: kernboodschap visualiseren

Voor het aanmelden voor de training of vragen bel Savita Srivastava via 06 25 160 170 of e-mail naar info@contextverbindt.nl